Was ist Unternehmenskultur? Definitionen und ein Vorgeschmack darauf, was man damit anfangen kann.

Domenico di Michelino (1417-91), Dante und sein Buch

Organisationen kann man als Ausdruck kultureller Vorstellungen betrachten. Dante entwarf zum Beispiel gemäß seiner Prägung eine Vision von streng hierarchisch organisiertem Jenseits. Die Wertvorstellungen seiner Zeit und seiner Kultur flossen direkt in ein Organisationsgemälde von Himmel und Hölle, das immer noch ebenso schrecklich wie faszinierend ist.

Etwas pragmatischer, gegenwärtiger und undogmatischer geht es heute schon zu. Zumindest hier, bei Marketing-Springer. Gott sei Dank?

Dennoch ist Unternehmenskultur auch eine Form von Kultur, die eingebettet ist in vielfältige kulturelle Systeme:

Die Menschen eines Unternehmens rekrutieren sich nämlich stets aus einem kulturellen Umfeld, das bestimmt ist durch Nation/ Geschichte, Rasse, Klasse, Religion, Geschlecht und die Branchen/Berufsprägung. Deshalb kommt man bei der Frage nach Unternehmenskultur nicht umhin, sowohl über „Kultur“ als auch über  das Wesen von „Unternehmen“ oder „Organisation“ nachzudenken.

Im Folgenden werde ich einige Definitionen anbieten, die sich wunderbar ergänzen.

Kultur kann definiert werden als ein über einen längeren Zeitraum bestehendes, integratives Muster aus Struktur/Regeln und Werten/Normen, das Individuen definierte Freiräume gewährt.

Unternehmenskultur nach Jaques ist ein solches Muster aus Struktur, Kultur und Persönlichkeit, das dem Unternehmen seinen einzigartigen Charakter verleiht.

Weitere Definitionsversuche für „Kultur“, zusammengestellt von Linda Smircich, ASQ 3/1983**:

• Kultur bedient als Instrument biologische und psychologische Bedürfnisse der Menschen.
• Kultur funktioniert wie ein anpassbarer, regulierender Mechanismus. Sie vereinigt Individuen in soziale Strukturen.
• Kultur ist ein System von geteiltem Wissen. Der Mensch erzeugt Kultur über die Bedeutung einer begrenzten Anzahl von Rollen.
• Kultur ist ein System  von geteilten Symbolen und Bedeutungen.
• Kultur ist eine Projektion von universaler, unbewusster Infrastruktur

Merkmale von Organisation (Unternehmen), zusammengestellt von Linda Smircich, ASQ 3/1983**, können sein:

• Organisationen sind Instrumente zur Aufgabenbewältigung.
• Organisationen sind anpassungsfähige Organismen, die vom Austausch mit den Umwelt leben.
• Organisationen sind Wissenssysteme. Sie besteht aus einem Netzwerk von Subjektivem, das ihre Mitglieder bis zu einem bestimmten Grad teilen und das in einer Art Regel- und Rollenbild/-verhalten wirkt.
• Eine Organisation wird zusammengehalten durch symbolische Modi wie zum Beispiel die Sprache, die gemeinsame Interpretationen der Realität ermöglicht.
• Organisationsformen und -Praktiken sind Manifestationen von unbewussten Prozessen.
  

Unternehmenskultur wird geprägt durch Individuen, das Fach/die Branche, durch Führung und Erfolg.

Ein Unternehmen kann nach Bertalaffny, Boulding, Heinen, Kirsch und Ulrich als ein offener, dynamischer, ökonomischer, sozio-technischer Organismus gesehen werden. (Im Original wird von „Systemen“ gesprochen, deren Subsysteme und Elemente sich gegenseitig und die Gesamtheit beeinflussen.)

Kultur ist wandelbar; denn keiner der Faktoren, die sie ausmacht, ist ewig beständig. Trotzdem ist sie (nach Schein*) breit, tief und stabil.

Unternehmenskultur ist also kein kleines Rädchen im unternehmerischen Getriebe, an dem man beliebig drehen kann. Sie ist eher zu vergleichen mit dem Gehäuse für den Betrieb: das muss passen und funktionell sein.

Die Kunst, Unternehmenskultur nach strategischen Gesichtspunkten zu lenken, beginnt damit, sich seiner eigenen Kultur bewusst zu werden. Das ist gar nicht so leicht.

Was gut und böse ist, ist Unternehmens-Ansichtssache?

Sichtbar wird Kultur durch ihre Artefakte und der nach außen kommunizierten Werte. Was aber  darunter liegt, sind die verinnerlichten Wertvorstellungen, die sich in Gewohnheiten, emotionalen Bewertungen und teils informellen Regeln ausdrücken. Jede Entscheidung wird auf dieser kulturell -emotionalen Basis gefällt. 

„Der ganze Entscheidungsprozess – der darauf hinausläuft, dass man am Ende sagen kann: Es wird jetzt so gemacht – beruht auf einer impliziten Informationsverarbeitung, die dem „Entscheider“ gar nicht bewusst sein kann. Hier spielen … emotionale Bewertungen mit hinein. Ohne Emotionen haben Entscheidungen gar keinen Sinn.“ sagt Ernst Pöppel, Professor für Medizinische Psychologie im „side step“ (Publikation der BertelsmannStiftung 3/2012).

Will man also die eigene Kultur kennenlernen, etwa um sie zu verändern, muss man sich in den Bereich der Grundannahmen begeben, die „entscheidende“ Gefühle auslösen.

Versuchen Sie es mit Scheins fünf Dimensionen der Kultur!  Spüren Sie der emotionalen Bedeutung Ihrer Grundannahmen nach:

• Welche Annahmen, welche emotionale Einstellungen haben Sie zur Beschaffenheit von der menschlichen Natur (z.B: Ist der Mensch grundsätzlich gut oder böse? – Können sich Menschen ändern?)
• Beziehungen (z.B: Was ist ein Boss? Was wäre ein guter Boss? Sind Sie ein guter Untergebener/Boss?)
• Aktivität (z.B: Muss ich aktiv sein oder muss ich warten, bis jemand auf mich zukommt?)
• Realität und Wahrheit (z.B: Rationalität über alles? Die Wahrheit ist subjektiv?)
• Zeit und Raum (z.B. Mein Büro ist meine Burg. Wenn mein Kollege sich nicht an die abgemachten Zeiten hält, bin ich...)*

Anhand diese Selbstversuches können Sie sehen: Sie haben zu allem eine Meinung. Wie haben Sie sich diese gebildet? Wieweit werden Sie durch Ihren Arbeitsalltag geprägt? Welche Schnittmengen haben Sie mit Ihren Kollegen? Und wie werden diese Gemeinsamkeiten aufrecht erhalten?

Für eine Kulturanalyse nach Schein* werden übrigens ca. 4 Stunden für eine Gruppe von 7 bis 15 Personen veranschlagt. - Ich hatte ja einen Vorgeschmack in der Überschrift versprochen!

*Edgar H. Schein, Organisationskultur, EHP/2003

** englisches Original wurde von mir interpretativ übersetzt.

Techniken zur Erfassung der Unternehmenskultur (1)

Theorie: Unternehmenskultur analysieren mit der Repertory-Grid-Technik

Wenn wir sehen, tasten wir nicht Punkt für Punkt eines Bildes ab. Das würde viel zu lange dauern. Wir erkennen Muster, die uns wahrscheinlich erscheinen. Das, was wir so erkennen, wird dann interpretiert, und wir handeln so, wie es wahrscheinlich von uns erwartet wird – oder so, wie wir es auf Grund unserer Interpretation für richtig halten.

Aus der Umwelt wahrgenommenes trifft nun wieder auf Umwelt.
Ist irgendwo in dieser Reiz/Reaktion-Kette ein Fehler, müssen wir uns überprüfen.

Simples Beispiel: Wir meinen ein Vorfahrt-Schild gesehen zu haben und fahren zügig über die Kreuzung. Wenn wir die Ampel daneben übersahen, kann es zu einem Unfall kommen. Hat es erst mal gerummst, überprüfen wir das, was wir wahrgenommen haben. Mit der Einsicht des Fehlers beginnt ein Korrekturprozess. - Meist eine schmerzliche Sache.

Jost Amman, 1562: Allegorie der Wahrheit.
Manchmal schwer zu durchschauen...

Wenn man davon ausgeht, dass es keine objektive Wahrnehmung geben kann, da die Realität viel zu komplex für unsere Sinne ist, kann man weiter sagen, dass unsere gesamte Persönlichkeit aus Vermutungen über die Wirklichkeit besteht. Je näher diese Vermutungen als persönliche Konstruktionen der Realität kommen, desto besser funktioniert eine Person in der Umwelt.

In Kellys „Psychologie der persönlichen Konstrukte“ (1955) wird eine Technik vorgestellt, wie man die Vermutungen, nach denen ein Wesen die Wirklichkeit wahrnimmt, interpretiert und korrigiert, erkennen kann: die Repertory Grid-Technik.

Persönlichkeiten bestehen nach Kelly aus Vernetzungen von Begrifflichkeiten (Ähnlichem und Gegenteil), die die Welt uns verständlich und berechenbar machen. Es geht ihm nicht um objektives Richtig-Falsch sondern um funktionierende Konstrukte: also Annahmen über die Realität, die praktikables Verhalten verursachen.

Die Repertory Grid-Technik wird auch zur Analyse und „Behandlung“ von Unternehmenskultur genutzt.

Grob vereinfacht funktioniert der Einsatz so, dass die wesentlichen Faktoren, die das Unternehmen durch seine Kultur erfolgreich machen sollen, gesammelt werden. Aussagen dazu werden auf einer differenzierten Skala bewertet. Die Bewertung wird nicht nur zum Ist-Zustand sondern auch zum Soll-Zustand und in manchen Fällen auch in Relation zur Vergangenheit vorgenommen.

Bildquelle im Anhang

So vereinfacht ist das Ganze praktikabel. Das Schaubild lässt Handlungsbedarf klar erkennen.

Es ist ein sehr flexibler Ansatz. Da er auf einem phänomenologischen Verständnis basiert, wird versucht, möglichst nah an die Innensicht der Unternehmenskultur zu kommen.“ sagt Prof. Dr. Sonja Sackmann, die diese Technik untersucht und bewertet hat.

Allerdings,räumt sie ein, ist die Anwendung aufwändiger als ein Standardfragebogen, ergänzt aber: “dafür erhalten Sie in Bezug auf die Organisation relevante Daten.“

Das Plus der Methode ist also, dass sie die wichtigen Fragen spezifisch auf das Unternehmen und dessen Problematik erst gefunden werden und nicht einfach auf Standards zurückgegriffen wird.

Der Nachteil: Es ist ein aufwendiges Verfahren, dass nicht nur Wissen sondern auch Geschick und Intuition der Berater erfordert. Dem entsprechend fehleranfällig ist es.

Anhang:

G.A. Kelly veröffentlichte 1955 „Psychologie der persönlichen Konstrukte“ Eine ganz einfache Einführung:

http://psycho.sowi.uni-mainz.de/abteil/pp/downloads/ppwise0809/teil_3_kap12.pdf

Die Repertory Grid-Technik wird auch zur Analyse von Unternehmenskultur eingesetzt.

http://www.enquirewithin.co.nz/BUS_APP/buschap7.htm http://www.enquirewithin.co.nz/organizational_culture.htm

Bildquelle: Quelle der Abb.: Messen, werten, optimieren/Erfolg durch Unternehmenskultur/Ein Leitfaden für die Praxis

Aus dem Beitrag von Dr. Andrea Krafft, Malik Management Zentrum St. Gallen, BertelsmannStiftung 2006

Bauernschlau durch Corporate Publishing

Sie kennen diesen Typ: Nichts Besonderes und doch immer auf dem richtigen Dampfer. Sie waren besser informiert. Aber der sticht Sie einfach aus.

Am Ende war der Mörder immer der Gärtner, und der Pfiffikus bekommt die Prinzessin. Irgendwie weiß man das.

Gerd Gigerenzer geht in seinem Buch „Bauchgefühl“ (Goldmann 2007) diesem „Irgendwie“ genauer nach. Dabei zitiert er Untersuchungen, die belegen, dass etwas besser ist als gar nichts oder viel zu wissen. Die Experten, behauptet er, stochern im Nebel, während man mit gepflegtem Halbwissen extrem gut weiter kommt. Er nennt dieses Phänomen den „Weniger-ist-mehr-Effekt“.

2003 wurden Voraussagen verschiedener Gruppen zu den Ergebnissen der Herren-Einzel in Wimbeldon miteinander verglichen. Raten Sie mal, wer am besten abschnitt? - Es waren die Amateure. Experten, Laien und offizielle Rankings kamen da nicht mit.

Wiedererkennung ist ein wichtiger Faktor bei der Anwendung gepflegten Halbwissens. Was wir oft hören, wird gespeichert, anderes fällt durchs Sieb.
Dabei spielen die Medien eine wichtige Rolle. Denn durch die Medien, in denen das, was potentiell wichtig sein könnte, penetrant wiederholt durchgekaut wird, werden wir kollektiv geprägt.

Berichtet wird natürlich eher über das, was für uns relevant sein könnte. - Irgendwann wird relevant, was wir oft hören.

Sind wir deshalb Spielball der Medien?

Nein, denn die Auswahl der Medien wird verifiziert durch unseren Erfolg bei der Anwendung gepflegten Halbwissens.

Frei nach Gigernzer lässt sich der Kreislauf grob vereinfacht so darstellen:

http://www.youtube.com/watch?v=4s3X1_8rEys&feature=BFa&list=ULaOBrngCA0BY

Hochwertige und tatsächlich wichtige Ereignisse werden öfter erwähnt als andere.

Deshalb sind die Ereignisse, Dinge oder Personen, die wir über die Medien vom Hörensagen kennen, wahrscheinlich relevant. So funktioniert das Halbwissen. Es hilft uns, zu antizipieren und gibt uns ein Gefühl der Orientierung. - Berichtet ein Medium allerdings öfter irrelevantes, so dass der Kreislauf nicht mehr funktioniert, werden wir das Medium nicht mehr konsumieren.

Bauernschläue ist ein kulturspezifisches Phänomen. Klar, denn in jeder Wertegemeinschaft, sei es die Große Community eines internationalen Konzerns, die der Manager oder die kleine der verschrobenen Entwickler, gibt es spezifische Medien, die konsumiert werden und somit eine Gruppenprägung ausmachen.

Sollte unsere Intuition in dem einen oder anderen Fall schweigen, haben wir innerhalb einer Gruppe mit der gleichen kulturellen Prägung die Möglichkeit, uns der Mehrheitsmeinung anzuschließen.

Die Chancen, damit richtig zu liegen, stehen deutlich höher als der Zufallswert. Man kann sich auf das gepflegte Halbwissen der Mehrheit verlassen.

Es ist sicherlich interessant, die Relevanz und Qualität des Corporate Publishing unter diesem Aspekt zu prüfen. Jedenfalls lassen sich so spendierte Zeitungen im Gemeinschaftsraum gut begründen. - Denn gemeinsam geteiltes Halbwissen verkürzt viele Wege und verbindet ungemein.

Kurze Checkliste:

• Welche Communitys gibt es im Unternehmen?
• Welche Medien stehen diesen zur Verfügung (interne/externe)?
• Was wird an Fachzeitschriften benötigt/zur Verfügung gestellt?
• Inwiefern ist diese Literatur Community stärked oder abgrenzend gegenüber anderen Gruppen innerhalb der Firma?
• Wie viel Raum/Zeit haben die Communitys, Medien zu konsumieren?
• Funktioniert das Corporate Publishing (Intranet/Betriebszeitung) als kollektiver Meinungsbildner und Wissenspool? Werden die relevanten Themen gelesen? Wird den Inhalten vertraut? - Gibt es Alternativen zum Corporate Publishing?

Irrationalität - Ärger und Wut

Ärger und Wut kann man nicht einfach ausschalten? Wut kocht in einem, der Ärger nagt. Ist man ärgerlich, sollte man ein Zeichen setzen, dass hier die eigenen Grenzen verletzt wurden. Ärger gibt es immer wieder und überall, wo Menschen zusammen leben und arbeiteten. Ärger lässt sich leider nicht vermeiden, denn dafür sind wir zu komplexe Wesen in einer zu komplizierten Welt.
Mit der Wut ist es etwas anderes: Es gibt Menschen, die in besonderem Maße Ärger zur Wut steigern und solche, die ihre Gefühlen dann auch freien Lauf lassen. W. Berner sagt in „Change“ zu dem Thema: „Wir werden nicht „von alleine“ wütend, sonder wir denken uns in eine Wut hinein“.
Beobachten Sie sich und andere! „Wütend werden wir im Regelfall nur gegenüber Personen, die wir bei einem Angriff nicht zu fürchten haben.“, schreibt W. Berner in dem erwähnten Buch, in dem es andauernd um Machtkämpfe und Gesichtswahrung geht. Ich finde das sehr interessant. Es ist immer wieder wichtig, daran zu erinnern, dass wir alle Menschen sind. Die ganz kleinen und die ganz großen.
Finden Sie den Ärger in Ihrer Umgebung, öffnen Sie ein Fenster, um ihn gegen die frische Frühlingsluft auszutauschen. Gegen die Wut können Sie einfach zu denken anfangen. - Jedenfalls sollten Sie es versuchen;-)

Irrationalität - Gewohnheit

Es gibt einen vielfach wissenschaftlich belegten Status-Quo-Effekt, der „die nicht rational begründbare Tendenz eines Entscheiders, aus den zur Verfügung stehenden Alternativen den Status-Quo zu wählen“* belegt. Nach Kahneman, wird das auch als „Entscheidungsanomalie“ bezeichnet.

In diesem Zusammenhang ist die Studie von Danziger, Levav und Avnaim-Pesso interessant. Sie fanden heraus, dass „Antrag abweisen“ bei richterlichen Entscheidungen dem Status Quo entspricht. In 1000 Fällen untersuchten sie die Behandlung von Anträgen Strafgefangener. Zu Beginn des Arbeitstages lag die Chance auf Antrags-Annahme noch bei 65% und sank kontinuierlich bis zur Mittagspause auf 0%. Nach der Pause stieg die Wahrscheinlichkeit für einen positiven Bescheid wieder, um dann schnell wieder bis auf 0 zu sinken.

Fassen wir uns doch an die eigene Nase und beobachten wir uns und andere auf frischer Tat!

*aus: „Erfolg und Werte“, herausgegeben von Annette Kehnel, Essay von S. Kuester „Ich will so bleiben wie ich bin“

Irrationalität - Angst

Sicher kennen Sie jemanden, der Angst vor Hunden hat.
Das ist peinlich. Jeder weiß doch: Hunde tun nichts. Im schlimmsten Falle bellen sie oder – im allerschlimmsten - sabbern sie einen an.
Die meisten Menschen hierzulande erziehen ihre Hunde gut. Man braucht keine Angst zu haben. Aber einige haben sie trotzdem.

Jetzt stellen Sie sich bitte vor, man hielte bei uns Vogelspinnen.
Auch diese Tiere lassen sich anfassen und tun niemandem etwas. Malen Sie sich aus, Sie sitzen irgendwo, und neben Ihnen lässt sich jemand mit einer Vogelspinne auf dem Kragen nieder. Sie beobachten das Tier, das ja nicht wirklich gefährlich ist, kritisch. Langsam krabbelt es vom Kragen ihres Nachbarn in Ihre Richtung.
Sie spüren, wie Ihr Herz schneller schlägt. Sie empfinden namenlosen Ekel. Obwohl Sie versuchen, an etwas anderes zu denken, richtet sich Ihr gesamter Sinnes-Apparat auf die sich ihrem Gesicht nähernde Vogelspinne. Sie können gar nichts mehr denken.
In Panik springen Sie auf. Vielleicht schimpfen Sie dabei auf „die doofen Spinnen-Freaks“.

Unwahrscheinlich ist, dass Sie die Situation im Griff haben und genau das Richtige tun: „Das ist aber ein schönes Tier“, würden sie dann sagen. „Mir gefallen besonders die langen, schwarzen Haare auf den Beinen! Wie heißt es denn?“

Irgendetwas hindert Sie daran, das Richtige zu tun. Und dieses Etwas ist ANGST.
So geht es uns auch im Arbeitsleben, wenn wir Situationen ausgesetzt werden, die uns Angst bereiten. Die Angst hindert uns, das Richtige zu tun. Sie steht vor einem wie eine Wand.

Das schlimme daran ist, dass niemand anderes diese Wand sehen kann. Sie tun etwas Falsches, vielleicht sogar etwas Dummes und niemand weiß, warum.

Sie sollten wachsam sein gegenüber Ihren Ängsten und auch gegenüber den Ängsten Anderer.
Wer die Ängste Anderer ignoriert, wird Schaden anrichten und nicht zum Ziel kommen. Wer Angst sehen lernt, wird erfolgreicher mit anderen zusammenarbeiten.

Authentizitätsfalle Leitbild

Wir sollten immer wissen, wer wir sind, was wir tun, und wie wir es tun. So was muss im Fahrstuhl in 5 Minuten geklärt werden können.

Wir sind handwerklich, wir sind intelligent, wir sind die besten...
Wir verkaufen Autos, Mobilität oder sind Vermittler von Bewegungskultur.
WIR sind 10, 20 oder 2000 Mitarbeiter (und Mitarbeiterinnen + Putzkolonne).

Der Balanceakt zwischen Selbstbetrug und Autosuggestion findet direkt auf dem roten Faden des Leitbildes im Fahrstuhl statt.

Leitbild: Das ist ein Bild, das die Firma leiten soll.
Es muss Kraft haben und es ist ist mehrdimensional.
2-dimensional im Mindesten, 3-dimensional in der Realität, denn jedes Bild wird auf irgendetwas dargestellt, und 4-dimensional, denn es wird von irgendjemand auch zu einer bestimmten Zeit in einer bestimmten Situation wahrgenommen.

Legen Sie also Ihr Leitbild wie einen roten Faden an, kann es nichts werden. Der Faden wird im Zweifelsfall nicht halten. Ihre ganze Mannschaft muss dadurch zusammengehalten werden. Jedem Mitarbeiter und allen Kunden muss es Halt geben können. Da sind ein paar dünne Sätze zu wenig.

Versuchen Sie doch, statt einem „Leitbild“ einen „Leitschirm“ zu gestalten.

Dort, wo der Schirm ist, ist man vor Wetter geschützt. Da kommt man freiwillig drunter. - Und wenn die Umstände es nicht erfordern, kann man schon mal eine Spritztour unternehmen, ohne dass die Gemeinschaft drunter leidet.

Fassen Sie sich kurz und großzügig, so dass eine zeitgemäße, dem jeweiligen Bedarf angepasste Operationalisierung der Leitschirm-Begriffe ihre Wirkung entfalten kann.